在我接觸過的企業(yè)當(dāng)中，大多數(shù)企業(yè)管理者都認(rèn)為，自己在選人這件事情上獨(dú)具慧眼。但是作為一個專業(yè)“獵手”，我先要打擊一下各位的這種自信。
美國管理協(xié)會曾經(jīng)就企業(yè)選人的準(zhǔn)確程度進(jìn)行過大范圍調(diào)研，最后發(fā)現(xiàn)美國企業(yè)的人崗匹配率只能達(dá)到50%。即使是通用電氣的傳奇首席執(zhí)行官(CEO)杰克·韋爾奇，也在自傳《贏》中披露自己用了30年的時間，才將人才的甄別率從50%提高到了80%。從市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展程度來看，處于先發(fā)位置的美國企業(yè)人崗匹配率尚且處在半對半錯的狀態(tài)，中國企業(yè)想要做得更好其實很難。
那么，為什么企業(yè)選準(zhǔn)人才這么難呢?這里有一個非常關(guān)鍵的問題——選人陷阱。企業(yè)選人其實和個人選擇伴侶很像，之所以經(jīng)常出現(xiàn)遇人不淑的現(xiàn)象，主要原因就在于，當(dāng)人們在熱戀時，情商會無限放大，智商則會無限降低。在這種情況下，我們會更加傾向于從情感而非理性的角度做出判斷。而企業(yè)管理者在選取人才時，同樣會出現(xiàn)“三見鐘情”的情況。應(yīng)聘者通常都希望得到一份工作，所以在面試過程中，會竭盡所能、想方設(shè)法地博得面試官的青睞?；谶@種心態(tài)，難免會有人為了被錄用而選擇夸大事實甚至造假，讓面試官感情用事，產(chǎn)生誤判。
當(dāng)然，一言不合就輕下結(jié)論的現(xiàn)象也時有發(fā)生。由于個別應(yīng)聘者的言談舉止或者面試官的經(jīng)驗誤區(qū)，面試中以偏概全或者一葉障目的情況也很常見，最后的結(jié)果就是選錯容易、選對很難。
那么，企業(yè)應(yīng)該如何跳出選人陷阱呢?
最重要的是要建立崗位人才標(biāo)準(zhǔn)，這其實就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比單純靠主觀印象進(jìn)行選擇要精準(zhǔn)得多。
這把尺子通常有兩個維度，第一個維度是該崗位的能力素質(zhì)要求，第二個維度是個人的價值觀是否與企業(yè)的核心價值觀一致。
如果在這兩個維度上人與企業(yè)的要求都能完美契合，那么這個人就是企業(yè)所需要的人才。同樣的道理，如果兩個維度都不匹配，自然就是企業(yè)需要放棄的。但現(xiàn)實中，這兩種絕對的情況并不多見，大多數(shù)應(yīng)聘者都屬于能夠適配兩者其中之一的相對人才。譬如，有人符合企業(yè)崗位的能力素質(zhì)模型，但與企業(yè)的核心價值觀不一致；有人認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀，但自身能力存在一定欠缺。面對這種情況，是能力優(yōu)先還是價值觀優(yōu)先呢?在這里，可以明確地告訴大家，從長期來看價值觀的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過能力素質(zhì)。
就短期而言，價值觀存在問題并不會對新人施展才能產(chǎn)生不良的影響，但從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)，隨著工作的逐漸深入，價值觀的差異會讓員工與企業(yè)之間的嫌隙逐漸放大。對于企業(yè)而言，這無異于一顆不定時炸彈，一旦爆發(fā)就會產(chǎn)生重大的不利影響，而且能力越突出，對企業(yè)的負(fù)面影響越大。因為能力強(qiáng)的員工，大多會在工作中積累很多資源和影響力，這些資源包括同事、客戶、合作伙伴等。無論這些與企業(yè)核心價值觀相左的人是否離開公司，都會對企業(yè)造成巨大的傷害。
很多行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)，同樣也會出現(xiàn)很多因價值觀不合而對企業(yè)產(chǎn)生不利影響的情況。最后，這種矛盾總是以某個“能人”的黯然甚至憤然離職而告終。
TCL的李東生和萬明堅就是因為價值觀存在巨大差異，最終沒能延續(xù)合作。聯(lián)想的柳傳志和倪光南也是如此，雖然共同創(chuàng)業(yè)取得了階段性成功，但因為在企業(yè)發(fā)展理念上的巨大差異，最終也分道揚(yáng)鑣。能力超強(qiáng)的人才，由于有價值觀的鴻溝，最終也只能“分手”。華為公司內(nèi)部也曾經(jīng)出現(xiàn)過任正非與李一男之間的價值觀沖突，即使任正非一再挽留，李一男最終還是離開了華為，并引發(fā)了長達(dá)6年的“父子”大戰(zhàn)。
從這些曾經(jīng)發(fā)生過的事件當(dāng)中我們不難看出，與其在價值觀不符的人身上耗費(fèi)時間和精力，不如選擇那些雖然能力有限，但既具有成長一空間，又對企業(yè)的核心價值觀持認(rèn)同態(tài)度的人。這些人在成才之后往往會成為企就是一業(yè)的中堅力量，長期陪伴企業(yè)成長。在這方面?zhèn)€很好的范例。華為99%以上的高級領(lǐng)導(dǎo)者，也都是通過十多年的磨煉成長起來的。
當(dāng)然，這并不是說企業(yè)在選擇人才的時候，能力素質(zhì)就是不重要的因素。即使價值觀一致，這個人也得有一定的能力基礎(chǔ)，否則就無法完成工作目標(biāo)。
曾經(jīng)有一家線上消費(fèi)品零售企業(yè)準(zhǔn)備開展線下業(yè)務(wù)，他們通過獵頭公司到了一位線下零售店面的操盤手。此人背景強(qiáng)大，過往業(yè)績突出，但實際拓展店面工作效果很差。通過分析發(fā)現(xiàn)，問過題出在此人的能力與崗位需求嚴(yán)重不匹配。甄選時企業(yè)看重的是他突出的運(yùn)營能力，但拓店能力卻一塌糊涂，而這恰恰是這個崗位最需要的關(guān)鍵能力。
經(jīng)過調(diào)整，這家企業(yè)迅速轉(zhuǎn)變了招聘方向，找到了與該崗位需求最匹配的人選，并輔以具備運(yùn)營管理能力的人才來搭檔，企業(yè)的線下業(yè)務(wù)迅速發(fā)展起來。
1997年，任正非曾經(jīng)說過一句話：當(dāng)你用一個人的時候，先別管這個人強(qiáng)還是不強(qiáng)，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。以我對中國企業(yè)的觀察，大多數(shù)企業(yè)并沒有充分考慮這個問題。某些崗位的人才即使某方面才華出眾卻有“英雄無用武之地”之感。
歸納而言，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，選人首要考慮的應(yīng)該是價值觀因素，其次是能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度。正如俗語所言：把合適的人放在合適的崗位。
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