在傳統(tǒng)的觀念里，人力資源一直被認(rèn)為是一個(gè)后臺(tái)職能部門。我們從人才選拔、組織搭建、團(tuán)隊(duì)管理等多個(gè)角度，用6個(gè)章節(jié)的內(nèi)容，全面分析了華為人力資源的“奇人奇法”是如何打造成功戰(zhàn)隊(duì)的，也印證了任總那句，華為的成功，很大意義上講就是人力資源的成功！這一切都充分地說明了人力資源工作對(duì)企業(yè)的重要性，我想這值得每一個(gè)人力資源工作者發(fā)自內(nèi)心感到自豪。
2019年中美貿(mào)易摩擦，美國對(duì)華為的施壓讓我們見識(shí)到了華為醞釀已久的B計(jì)劃。那么，華為的人力資源管理是不是也有B計(jì)劃呢?
答案是:有!
如果把基礎(chǔ)的人力資源管理、識(shí)人用人、組織建設(shè)、團(tuán)隊(duì)管理等常規(guī)操作當(dāng)作華為人力資源的A計(jì)劃，“華為全球能力中心建設(shè)”則可以理解為有別于傳統(tǒng)的人力資源B計(jì)劃，是華為對(duì)人力資源的認(rèn)知和視野的更高階設(shè)計(jì)。
2016年，任總在全國科技進(jìn)步大會(huì)上發(fā)言時(shí)曾經(jīng)提到，華為經(jīng)過6年多的建設(shè)，在全球已經(jīng)擁有770位科學(xué)家。這個(gè)政策使得華為的全球化擁有了全球化人才的基礎(chǔ)。這里說的就是華為全球能力中心建設(shè)的項(xiàng)目，我非常有幸在2010年作為這個(gè)項(xiàng)目最早期的執(zhí)筆人和設(shè)計(jì)人參與其中。
從國際化到全球化，一個(gè)重大的變化是，國際化是把產(chǎn)品與服務(wù)賣向全球，全球化是要讓全球資源為我所用，整合全球各地的優(yōu)秀資源為我們的全球戰(zhàn)略服務(wù)，而不僅僅是把產(chǎn)品賣到全球。這樣一個(gè)理念上的變化，意味著一場(chǎng)深刻的組織變化。這個(gè)變化告訴我們，不能再從全球招募各種各樣白皮膚、高鼻梁的外國人到深圳總部來，而是要在全球人才聚集的地方建立自己某個(gè)業(yè)務(wù)單元的全球總部。這樣一個(gè)全球總部的設(shè)計(jì)將不再只是在深圳，而是在全球各地，在不同的國家或地區(qū)，這是次巨大的挑戰(zhàn)。
而這種挑戰(zhàn)背后所透露出來的深刻思想是什么?就是華為全球化成功的戰(zhàn)略！因?yàn)楦鞣N各樣的資源限制，全球的人才和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出了理不同的區(qū)域特性。在全球區(qū)域總部的設(shè)計(jì)過程中，華為面臨的挑戰(zhàn)是能否實(shí)行多區(qū)域總部的管理。從我們過去的經(jīng)驗(yàn)中可以看到，在這一點(diǎn)上華為已經(jīng)做得比較成功了。那么在全球的發(fā)展當(dāng)中，對(duì)于華為來講，有哪些是資源池的儲(chǔ)備資源，而且優(yōu)于深圳本身的資源?
我們看到俄羅斯人在算法上具有很高的天賦，俄羅斯人的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)是具備世界優(yōu)勢(shì)的。我們知道谷歌公司其實(shí)是一個(gè)以計(jì)算和數(shù)學(xué)見長的公司，它的聯(lián)合創(chuàng)始人之一謝爾蓋·布林的父母就是俄羅斯人。他們?cè)?0世紀(jì)70年代從俄羅斯移民到了美國，布林7歲的時(shí)候，就在自己父親的膝蓋上使用計(jì)算機(jī)了，所以華為早期就把自己的算法研究中心設(shè)在了俄羅斯，利用俄羅斯的科學(xué)家、數(shù)學(xué)家在算法上的天賦，力爭(zhēng)突破人類對(duì)于物理世界受摩爾定律的限制。但是下一步的增長重點(diǎn)一定要通過算法計(jì)算實(shí)現(xiàn)邏輯提升，這就是我們的芯片算法。華為已經(jīng)就這一點(diǎn)在俄羅斯進(jìn)行了算法的布局。
另外，華為的微波業(yè)務(wù)中心設(shè)置在意大利的米蘭，因?yàn)槊滋m聚集了世界很多微波公司。美國是一個(gè)創(chuàng)新之國，華為在美國投入了很多力量進(jìn)行創(chuàng)新研究，并在美國成立了一些研究所，讓華為人才在當(dāng)?shù)貙W(xué)習(xí)。法國是國際藝術(shù)之都，華為手機(jī)的很多音樂和圖片的藝術(shù)設(shè)計(jì)是在法國研究所完成的，因?yàn)樵谀抢锟梢韵硎艿绞澜缫涣魉囆g(shù)大師的獨(dú)家設(shè)計(jì)，用戶會(huì)覺得華為手機(jī)的音樂越來越好聽，圖片效果越來越美，其實(shí)這些都和全球性的智力整合有密不可分的關(guān)系。
華為除了在技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行了全球布局，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域也做了很多的布局。
比如，華為的業(yè)務(wù)投標(biāo)中心設(shè)在了馬來西亞的吉隆坡，因?yàn)轳R來西亞華人的英語水平遠(yuǎn)高于國內(nèi)，我們?cè)趪鴥?nèi)找一個(gè)既懂技術(shù)又懂英語的技術(shù)人才是非常難的。
在國內(nèi)，我們經(jīng)常為全球英文標(biāo)書的不標(biāo)準(zhǔn)而煩惱，其實(shí)用同樣的低成本，在馬來西亞，這個(gè)問題就能迎刃而解，因?yàn)轳R來西亞華人可以很好地用雙語進(jìn)行交流，根據(jù)漢語內(nèi)容準(zhǔn)確輸出英語標(biāo)書。投標(biāo)中心設(shè)置在馬來西亞之后，溝通效率得以提升，而且在馬來西亞，同樣的技術(shù)人員，成本相對(duì)國內(nèi)也要低不少。
華為的全球合同談判中心設(shè)在了印度，因?yàn)橛《热嗽谏虅?wù)談判領(lǐng)域非常厲害。很多國家大型IT公司的CEO都是印度人或印度裔，律師領(lǐng)域的佼佼者很多也是印度裔。在辯論和邏輯方面，印度人確實(shí)具備優(yōu)勢(shì)。秉承著全球人才為我所用的原則，華為就將談判中心設(shè)在印度，讓印度籍的華為員工代表華為公司和全球各級(jí)運(yùn)營商談判。華為派出的很多談判專家會(huì)更加熟悉西方人的思考邏輯，對(duì)各國的法律法規(guī)有更透徹的理解。
華為全球所得稅的管理中心設(shè)在了美國，增值稅的管理中心設(shè)在英國，不同國家的優(yōu)勢(shì)盡顯其中。
包括人力資源領(lǐng)域，華為在全球幾個(gè)地區(qū)設(shè)立了發(fā)薪的共享中心，比如在馬來西亞、迪拜、毛里求斯設(shè)立共享中心。通過集中發(fā)薪，使得原來分布在全球100多個(gè)國家或地區(qū)的工資發(fā)放工作被匯總到了三個(gè)地方集中處理，而且是多幣種的處理，這使工資發(fā)放效率得到了大大的提升。財(cái)務(wù)的共享中心也是這樣，全球賬務(wù)共享中心國內(nèi)放在了成都，國外就放在了非洲的毛里求斯。利用時(shí)差和當(dāng)?shù)厝藛T成本低的優(yōu)勢(shì)，再加上華為已有的全球IT化的基礎(chǔ)，可以使這種資源在全球范圍內(nèi)得到合理的配置。一方面可以把最優(yōu)秀的人才在當(dāng)?shù)丶衅饋頌槲覀兯茫涣硪环矫?，可以將自己不擅長的業(yè)務(wù)在全球進(jìn)行布局，實(shí)現(xiàn)低成本的研發(fā)策略。比如，最早華為在印度設(shè)立軟件研發(fā)機(jī)構(gòu)就是這個(gè)目的。
所以全球化人才的通用布局，就是為了能夠讓一個(gè)全球化的公司建立起全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要想具有這種優(yōu)勢(shì)，我們就要對(duì)全球的人才布局有一個(gè)全面的分析和認(rèn)識(shí)，并在這種認(rèn)識(shí)中去構(gòu)建多業(yè)務(wù)中心。我非常有幸當(dāng)年領(lǐng)導(dǎo)了全球的招聘共享中心建設(shè)，通過招聘共享中心的建設(shè)來支持全球各個(gè)業(yè)務(wù)中心人才的獲取和持續(xù)發(fā)展。在這個(gè)過程中，我們深刻感受到優(yōu)秀人才帶來的益處是非常大的。當(dāng)然也有一個(gè)挑戰(zhàn)，那就是我們要應(yīng)對(duì)好多區(qū)域總部以及全球總部對(duì)文化的挑戰(zhàn)和要求。
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